Hoe waarborgt de ondernemer de continuïteit van zijn bedrijf bij verandering?

Jan Jansen is DGA van een leuk bedrijf. Hij maakt samen met zijn team al jaren diverse onderdelen voor de automotive industrie. Het zijn vooral grote series van steeds terugkerende producten voor vaste klanten, die ze maken op een aantal enigszins verouderde CNC-machines.

Ook al staan de prijzen onder druk, de marge is voldoende om het nog jaren zo te blijven doen. Maar dan gebeurt er iets. De automotive industrie verandert, productie wordt naar andere landen verplaatst, onderdelen vervallen omdat ze overbodig worden. Klanten geven aan dat ze er niets aan kunnen doen, maar dat ze geen opdrachten meer hebben. Zij leveren ten slotte ook door aan de eindproducent.

Zijn medewerkers merken de verandering ook en gaan vragen stellen, zoals: ‘Waarom is het zo rustig?’ en ‘Gaat het wel goed?’. Nieuwe klanten zoeken is ook lastig, waar vind je die zo snel?

Deze situatie is op dit moment niet zeldzaam. Door toedoen van diverse omstandigheden kan de situatie rondom een bedrijf veranderen en verliest een ondernemer mogelijk de grip op zijn zaak. Zeker in deze tijd. Mede door invloed van wettelijke bepalingen en vragen om duurzame oplossingen is het noodzakelijk om periodiek een aantal vragen te stellen, zoals:

• Zullen mijn klanten over vijf tot tien jaar nog steeds bij ons bestellen?
• Blijft de vraag naar onze dienstverlening en producten hetzelfde of wat zal er gaan veranderen?
• Zijn middelen, installaties en materialen, die ik nodig heb, nog wel beschikbaar binnen nu en 10 jaar en kan ik die nog wel betalen?
• Wat doen mijn concurrenten beter dan ik?
• Welke risico’s en kansen kom ik tegen en hoe ga ik daarmee om?
• Is mijn bedrijf (en zijn de processen) nog wel ingericht voor de vraag van de toekomst?
• Past een noodzakelijke verandering van activiteiten bij mij en mijn organisatie?

Externe adviseur

Jan Jansen besluit om samen met een vertegenwoordiging van zijn team deze vragen te gaan beantwoorden en daar een aantal meetings aan te besteden. Hij vraagt een externe adviseur om dit proces te begeleiden, zodat ze vooral kunnen focussen op de inhoud. Opvallend is, dat er veel kennis en goede ideeën op tafel komen. Er komt een duidelijk beeld tot stand van de situatie, door te praten krijgt Jan inzicht in de motivatieredenen van zijn medewerkers en frustraties die er zijn. Ook worden risico’s en kansen van de toekomst benoemd. Tijdens het bespreken daarvan, komen de mogelijkheden om daar een andere wending aan te geven aan bod. Het resultaat stemt Jan tevreden. Van een uitzichtloze situatie ziet hij nu weer kansen om het bedrijf nieuwe energie te geven. De onrust van medewerkers slaat om in een actieve bijdrage om er samen aan te werken. Er is nu een duidelijke aanpak en een doel waar het bedrijf zich op gaat focussen.

Wat is belangrijk bij een verandering? Hoe pak je dat aan zonder direct de lopende bedrijfsvoering te verstoren?

De eerste stap is bewustwording. Je kunt daarvoor drie vragen stellen:

1. Waarom kom je je bed uit als ondernemer? Waar krijg jij en je team energie van? Waardoor lekt energie? Ofwel: Wat is de passie van het bedrijf?

2. Waar verdien je geld mee of kan je geld mee verdienen?

3. Waarmee win je de wedstrijd?

Hiermee geef je antwoord op vragen, die de kern van je organisatie in beeld brengt. Dit model voor het bewustwordingsproces wordt het ‘Egelprincipe’ genoemd.

Inzicht

De tweede stap is om inzicht te krijgen in strategische keuzes op basis van risico’s en kansen voor het heden en de toekomst.

Een mogelijke volgorde om tot een strategie te komen:

1. Welke productmarktcombinaties zijn succesvol? Welke lijken succesvol, maar zijn het (nog) niet?

2. Welke (nieuwe) productmarktcombinaties sluiten aan bij de passie van het bedrijf?

3. Wat zijn de doelen van het bedrijf? Waar ligt de focus voor de toekomst?

4. Welke risico’s en kansen liggen er op de loer? Zijn er bedreigingen en zwaktes in het bedrijf om aan toekomstige doelen te werken? Welke kansen kan het bedrijf benutten om de sterktes te bekrachtigen en risico’s om te zetten in gerichte acties?

5. Wat betekent een nieuwe koers voor het huidige team? Welke kansen zijn er binnen het team om talenten meer te benutten? Welke competenties zijn noodzakelijk om aan de toekomstige plannen te voldoen?

6. Welke acties zijn nodig om de nieuwe koers uit te zetten? Maak een concrete actielijst.

7. Bereken de financiële consequenties in kosten en baten van de keuzes en de acties.

8. Maak definitieve keuzes op basis van het actieplan en de financiële consequenties en plan de acties concreet in.

Niet alleen

Jan Jansen heeft al deze stappen gezet en trekt daar zijn conclusies uit. Hij neemt het verstandige besluit om de acties niet alléén aan te gaan pakken en stelt een klein Managementteam samen. Hij komt al snel tot de conclusie dat de acties, die ze bepaald hebben, te grote stappen zijn om in één keer te zetten. Het werkt wel als de actie in kleine stappen wordt opgedeeld en stap voor stap wordt gepland en uitgevoerd.

Dit noemen we de stoeptegeltheorie. Het is verstandig om acties in uitvoerbare stappen te verdelen, zodat de stappen niet te groot worden. Het principe is om één stoeptegel per keer te nemen en stap voor stap naar het einddoel van de actie te werken.

Het uiteindelijke (strategisch) plan van Jan Jansen bestaat uit een aantal delen, namelijk:

A.  Verkoopplan

B.  Ontwikkelplan

C.  Financieel plan

D. Operationeel plan (inkoop, productie en werkvoorbereiding)

E.  Personeelsplan

F.  Kwaliteitsplan

Een onderneming draait op mensen. Zonder informatie lukt het niet goed om samen aan hetzelfde doel te werken. De mens is over het algemeen minder meegaand als je zou denken. De meeste mensen zien verandering als bedreiging. ‘Wat als ik niet mee kan?’, ‘Wat als ik mijn baan hierdoor verlies?’, zijn vragen die onbewust spelen. Een belangrijk onderdeel van verandering is daarom communicatie, evaluatie en bijstelling van het plan. Door medewerkers te informeren over de plannen, hen argumenten te geven waarom het nodig is en te luisteren naar weerstand, kunnen medewerkers het beter begrijpen. Gebruik weerstand om de plannen beter te maken.

Jan Jansen heeft op deze manier de eerste stappen gezet. Hij ziet dat de acties zijn vruchten gaan afwerpen en krijgt daar energie van. Ook ziet hij een positieve verandering in het team. Waar medewerkers voorheen een afwachtende houding aannamen, zijn ze nu actief betrokken bij de veranderplannen. Hij kijkt nu met vertrouwen naar de toekomst.

PKM & Vraag& Aanbod

Vraag&Aanbod en PKM gaan ondernemers in de maakindustrie inzicht geven, informeren en oplossingen aandragen over specifieke bedrijfsitems. Hierbij  worden praktisch tips gegeven om specifieke bedrijfsonderdelen beter in te vullen dan wel aan te passen.

Denk bijvoorbeeld aan de aspecten rondom kwaliteit, normering en veiligheid of duurzaamheid. Dat doen we samen met de specialisten van PKM waarbij ook praktijkervaringen worden weergegeven.