Column Joachim Driessen: Adviseurs als zeemeeuwen

In de jaren negentig begon ik in mijn eerste echte baan als managementtrainee bij KPN. Ik werd bij een afdeling voor cost control geplaatst, nog niet gehinderd door enige kennis of ervaring, al dacht ik daar toen anders over. Waarschijnlijk omdat ik nog niks kon, werd ik toegevoegd aan een aantal McKinsey-onderzoeken.

McKinsey was door KPN ingehuurd om kosten te besparen. Het waren gave projecten in een hoog tempo met lange dagen en spectaculaire uitkomsten gevat in dito presentaties, die toen nog met de hand in een kladblok getekend werden en daarna in het holst van de nacht werden omgezet in boekjes om de dag daarna te presenteren. De onderzoeken hadden altijd als uitkomst dat er flink gereorganiseerd moest worden en dat dat miljoenen aan besparingen zou opleveren. Ook daar denk ik nu anders over.

Mijn ogen gingen jaren later open toen een topfunctionaris van Schiphol mij vertelde dat ze ook zo’n onderzoek hadden laten doen voor een slordige 200.000 euro, maar dat bij de presentatie met zo’n blauw boekwerk de CEO vroeg of er nog meer van circuleerden in het bedrijf en zo niet of iedereen zijn boekje dan ter plekke wilde inleveren. De adviseur werd verder bedankt voor zijn diensten en dat was het. Zijn uitleg was dat als je niet op ‘man/vrouw’ niveau of per leverancier kon laten zien waar minder aan betaald zou gaan worden en waarom, zo’n onderzoek waardeloos is. Dan is een adviseur een zeemeeuw die laag komt overvliegen, de boel onder schijt en weer doorvliegt.

Recent werd dit bevestigd door een mooi boek van de oud HR-directeur van Cisco en Deloitte, Ashley Goodall, met als titel ‘The problem of change’. Managers hebben geleerd dat continue verandering en disruptie goed is voor een bedrijf. We steken de loftrompet over herstructureren, continue verandering, solliciteren op je eigen functie etc. Goodall toont met honderden interviews aan dat het tegendeel het geval is. Medewerkers zijn het meest productief en bereid hun eigen functioneren te verbeteren als er stabiliteit is en er geen managers of adviseurs zijn die als betweters continue verandering prediken (en zelf niet veranderen). Mijn stelling is dat iedereen intrinsiek gemotiveerd is om te veranderen, maar dat niemand veranderd wil worden.

Zijn adviseurs dan volledig overbodig? Dat nou ook weer niet. Na een fusie of overname kan een externe blik bijzonder nuttig zijn. Zelfs een onderzoek naar het verbeteren van een afdeling met een besparingsdoelstelling kan handig zijn. Als je maar weet dat afgedwongen veranderen niet werkt en dat de verantwoordelijkheid altijd bij de baas moet liggen en niet bij de adviseur.

En nu dertig jaar later, zou ik het weer zo doen? Wellicht wel, maar dan met veel meer respect voor de mensen die het echte werk doen.

Joachim Driessen, onafhankelijk adviseur

Reageren?
E-mail: redactie@vraagenaanbod.nl