Leiderschap: richting geven, voorbeeld zijn en cultuur bepalen 

Bij het ontwerpen van een machine begint alles met één vraag: wat moet dit ding doen? Als het doel bekend is, kun je een functioneel ontwerp maken. Daarna volgt in iedere ontwerpfase voor elke discipline steeds dezelfde check: past dit nog bij het doel, klopt het geheel, moeten eisen bijgesteld worden? Het doel is de rode draad. Zonder doel geen ontwerp en zonder ontwerp geen machine die doet wat u verwacht. 

In de organisatie van het MKB-maakbedrijf werkt het niet anders. Mensen kunnen pas goed samenwerken en zelfstandig handelen als ze weten waar de organisatie naartoe wil, wat de prioriteiten zijn en waar de grenzen liggen. Dat is het verschil tussen aansturen en leidinggeven. Management is doing things right, leadership is doing the right things, zoals Stephen R. Covey het kernachtig samenvat. 

Een manager borgt dat afspraken worden nagekomen, een leider zorgt dat mensen begrijpen waarom die afspraken er zijn en dat ze er ook naar handelen, juist als niemand kijkt. Leiderschap gaat daardoor minder over regels, maar meer over het dagelijks beïnvloeden van gedrag. Dat bepaalt de cultuur en die cultuur bepaalt of mensen verantwoordelijkheid nemen, of ze elkaar aanspreken en of problemen op tafel komen of onder tafel blijven. Vraag uzelf eens af: is in uw bedrijf helder welk gedrag u van leidinggevenden verwacht, ook als het schuurt?  

Cultuur ontstaat vooral door wat leidinggevenden doen, niet door wat ze zeggen. Wat een leidinggevende tolereert wordt normaal. Wat een leidinggevende corrigeert wordt grens. En wat een leidinggevende beloont wordt gedrag. Juist als het schuurt, bij druk, fouten of botsende prioriteiten, wordt zichtbaar wat de organisatie echt belangrijk vindt. Leiderschap laat zich dan zien in keuzes: duidelijkheid of gemak, verantwoordelijkheid of wegkijken. Een goede leider kent de weg, toont de weg en bewandelt die weg. Dat betekent dat je richting geeft, uitlegt wat je verwacht en zelf laat zien dat je het meent. Medewerkers volgen gedrag, geen procedure. In een cultuur waarin mensen melden, leren en elkaar aanspreken komen problemen eerder op tafel. Dat levert betere resultaten op, ook in veiligheid en kwaliteit. Maar het begint niet bij een norm of een checklist. Het begint bij leiderschap in het dagelijks werk.  

Leiderschap vraagt vaardigheden 

Een leidinggevende heeft invloed op gedrag en cultuur, maar dat gebeurt niet vanzelf. Het vraagt vaardigheden. Niet alleen vakinhoudelijk, maar vooral in communicatie en voorbeeldgedrag. Duidelijk zijn, feedback geven, aanspreken, luisteren, keuzes uitleggen en verantwoordelijkheid durven laten bij de medewerker. Dat zijn vaardigheden die je kunt ontwikkelen, maar je moet ze wel expliciet onderdeel maken van de functie. Anders blijven ze onzichtbaar en wordt “goed leiderschap” een kreet in plaats van een werkwijze. In de techniek schuurt dat soms. De beste techneut groeit door naar leidinggevende. Dat is logisch, want hij of zij kent het werk en heeft gezag in het team. Maar goed leidinggeven is een ander vak dan goed technisch werk leveren. De stap betekent dat je minder zelf oplost en meer anderen helpt om goed te werken. Als je dan vooral op inhoud blijft sturen, krijg je teams die afhankelijk worden van één persoon en minder verantwoordelijkheid nemen. 

Daarom is het belangrijk dat organisaties leidinggevende vaardigheden serieus nemen. Niet als ‘extraatje’, maar als kern van de rol. Dat betekent ook dat leidinggevenden tijd nodig hebben om leiding te geven. Als daar geen ruimte voor is, blijft het bij brandjes blussen en ontstaat cultuur toevallig in plaats van bewust.  

Normen volgen de praktijk 

Wat in de praktijk al lang duidelijk is, staat nu ook in de normen. VCA en ISO 9001 leggen meer nadruk op aantoonbare vaardigheden en voorbeeldrol van leidinggevenden. Dat vraagt van bedrijven dat zij niet alleen procedures op orde hebben, maar ook expliciet maken welk leiderschap zij verwachten en hoe dat ontwikkeld wordt. 

VCA maakt vaardigheden met betrekking tot Veiligheid gezondheid en milieu (VGM) expliciet onderdeel van de eisen voor leidinggevenden. In vraag 1.3 en 1.4 van VCA 2017/6.0 worden vaardigheden toegevoegd aan wat al vastgelegd moest worden. Functieomschrijvingen moeten dus ook de benodigde VGM-vaardigheden bevatten en in de jaarlijkse cyclus moeten leidinggevenden hierop worden geëvalueerd. Tot 1 juli 2026 leidt het ontbreken hiervan bij audits nog tot een verbeterpunt, daarna moet het volledig zijn doorgevoerd. 

ISO 9001 schuift in dezelfde richting. In ISO 9001:2015 lag de verantwoordelijkheid al duidelijk bij de directie om richting te geven, betrokkenheid te tonen en het kwaliteitsmanagementsysteem te ondersteunen. In de conceptversie ISO 9001:2025 wordt dat verder aangescherpt door te benoemen dat ethisch gedrag onderdeel is van de kwaliteitscultuur en dat de directie daar zichtbaar in moet leiden. Als beslissingen en gedrag niet door ethische principes worden gestuurd, kunnen volgens ISO “alle aspecten van kwaliteit” worden ondermijnd. ISO legt daarmee meer nadruk op de samenhang tussen cultuur, gedrag en kwaliteit.  

Praktische tips: wat kun je morgen al doen?

Wat kun je morgen al doen? 

In het kader staan praktische punten die passen bij de dagelijkse aansturing en bij de richting die VCA en ISO opgaan. 

Tot slot 

Leiderschap is een vak. Het vraagt vaardigheden, tijd en duidelijke verwachtingen. De wijzigingen in VCA en ISO 9001 maken concreter dat organisaties die vaardigheden moeten benoemen, verwachten en ontwikkelen. Gebruik die aanscherping niet alleen voor certificering, maar vooral om uw organisatie sterker te maken. Wie leiderschap goed borgt, bouwt aan een organisatie waarin mensen verantwoordelijkheid nemen en resultaten stabiel blijven, juist als het schuurt.

Over de auteur

Auteur van dit artikel is Marleen Terhalle, specialist en adviseur bij PKM in VCA, Veiligheid, gezondheid en RI&E.

Neem voor meer informatie contact op met PKM.